Il buon manager? Non solo profitto

Tagliavini 1 ottobre, 2012 0 comments

 

di Alessandro Carretta, Il Sole 24 Ore, 1 ottobre 2012

I manager e le pratiche di management influenzano i risultati delle aziende sul mercato? Nel suo ultimo libro “Thinking fast and slow” (Farrar, Straus and Giroux, New York, 2011) Daniel Kahneman, al quale è stato conferito nel 2002 il premio Nobel per l’economia per le sue ricerche sul processo decisionale, afferma che la qualità della leadership non si può dedurre in modo affidabile dallo studio dei casi di successo.

In altre parole, i capi influenzano sicuramente le performance di un’azienda, ma gli effetti sono molto più contenuti di quanto non si possa immaginare. Uno studio, compiuto alcuni anni fa sulle imprese più ammirate anche per la qualità del management, le “World’s most admired companies” di Fortune, ha posto invece in rilievo che la maggior parte ha avuto nell’arco di un paio di decenni rendimenti azionari inferiori a quelli delle imprese con peggiori valutazioni.

Ma allora il management è in crisi? È ancora valida la tradizionale visione del vertice aziendale quale “timoniere” dell’azienda? E nell’attuale scenario economico la qualità dei manager può essere un fattore decisivo per il rilancio delle imprese in Europa, e in Italia in particolare?

Se guardiamo ai programmi Mba, i master in business administration, che ogni anno sfornano migliaia di agguerriti nuovi manager, desiderosi di scalare le classifiche del successo personale e aziendale, qualche dubbio può venire. Si registrano, infatti, negli ultimi anni sintomi evidenti di malessere, testimoniati da forti cambiamenti nelle tradizionali classifiche dei master (i programmi europei perdono decisamente posizioni a favore di quelli Usa e delle economie emergenti) e dalle accuse allo stesso modello formativo del management (gran parte dei protagonisti della crisi finanziaria mondiale aveva conseguito un Mba), secondo alcuni troppo tecnico e razionale e tale da non riuscire più a cogliere la crescente complessità della funzione direzionale.

In effetti anche i più recenti contributi della letteratura scientifica aziendale riconoscono l’esigenza di ampliare i confini della ricerca in tema di management. Ormai le organizzazioni si configurano sempre più come entità senza chiari confini, in cui essenziale diventa la capacità di coltivare relazioni con attori che operano all’interno del medesimo contesto, alla ricerca delle sinergie necessarie alla creazione di vantaggi competitivi rilevanti e difendibili nel lungo periodo.

Ne consegue un ampliamento della dotazione di “risorse” che i manager devono saper attivare nella loro “professione”. Oltre alle capacità di pianificazione strategica, budgeting, definizione della struttura economica e finanziaria dell’azienda, gestione delle risorse umane e controllo della filiera acquisti produzione-marketing, si richiede oggi una più mirata attenzione a competenze quali la gestione delle relazioni con gli stakeholder, gli azionisti, il board; la promozione dell’innovatività e della flessibilità organizzativa; la gestione delle crisi e degli eventi imprevisti; la valorizzazione del capitale intellettuale e sociale a disposizione dell’azienda. Con sempre maggiore professionalità occorre saper congiungere al compito di “presidio” e di “difesa” dei confini organizzativi, tradizionalmente associato alla funzione manageriale, il ruolo di catalizzazione delle interazioni con l’ambiente esterno.

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