La fiducia nel sistema finanziario tra norme e comportamenti: una sfida ancora da vincere

Tagliavini 17 febbraio, 2013 0 comments

di Alessandro Carretta

Sintesi dell’intervento alla Tavola rotonda svoltasi in occasione di “Compliance in Banks 2012 – Verso il nuovo sistema dei controlli”, ABI, Roma, 8 e 9 novembre 2012

Qualche settimana √® uscito negli Stati Uniti il libro di Greg Smith (Why I left Goldman Sachs), gi√† vice President della divisione derivati di Goldman Sachs, che il giorno delle sue dimissioni, nel marzo del 2012, ha fatto outing denunciando sulla stampa un ¬†”clima lavorativo tossico e distruttivo” ed il fatto che “l’interesse dei clienti √® sempre pi√Ļ marginale nelle azioni della societ√†, che pensa solo a fare soldi”.

Niente di nuovo: nel lontano 1987 è stato  pubblicato, con un discreto successo anche di vendite, il libro The complete book of Wall Street ethics, di Jay L. Walker, circa 150 pagine, costo 9.95 dollari, composto  di pagine bianche, solo pagine interamente bianche.

 Cosa è cambiato dopo questi 25 anni ? Forse poco o niente, forse tutto. Ma in ogni caso mai come ora il sistema finanziario è stato così al centro del dibattito sul suo ruolo nello sviluppo economico, sulle sue responsabilità specifiche nella crisi economica, connesse ad una regolamentazione inadeguata, ad eventi esterni non controllabili /imprevedibili, ma anche ad azioni sbagliate, sugli effetti provocati sul benessere di stati, istituzioni,  imprese, famiglie, sulla perdita, forse non irrimediabile ma certo spaventosa, di credibilità e reputazione che ne è conseguita. Il sistema finanziario e le banche sono ben lontane dai primi posti delle classifiche internazionali sulla reputazione e credibilità di settori ed imprese.

Ma cosa si aspetta l’economia dal sistema finanziario ?

La finanza √® essenziale per il funzionamento dell’economia reale. Essa resta in linea di principio¬† uno strumento delle forze del bene e non del male. E’ curioso come intorno a questo semplice concetto vengano scritti libri e prese posizioni autorevoli. Robert Shiller, professore a Yale, ha scritto quest‚Äôanno un libro di quasi 300 pagine intitolato “Finance and the good society”, nel quale mette in rilievo con un approccio didascalico ¬†il ruolo positivo di tutti gli attori chiave del sistema finanziario, che costituisce una costruzione straordinaria senza la quale il mondo sarebbe decisamente peggiore. Il compito del sistema finanziario e di tutti i suoi stakeholder sarebbe perci√≤ quello di correggere la natura umana, che ha i tratti dell’irrazionalit√†.

Il tema del comportamento dei sistemi finanziari in occasione delle crisi sistemiche è complesso e può essere affrontato da molteplici punti di vista, con ricorso a  modelli interpretativi, risorse ed informazioni molto diverse. La Bank of England  si è avvalsa qualche anno fa della consulenza di Lord Robert May, biologo di  Oxford e noto esperto della diffusione di  malattie infettive, per valutare preventivamente gli effetti delle crisi finanziarie e prevederne lo sviluppo nel sistema finanziario britannico.

Andrew Haldane, il direttore del nucleo di stabilit√† finanziaria alla Bank of England, parla addirittura di ‚Äúripensare il network finanziario‚ÄĚ, per avviare una nuova modalit√† interpretativa del suo funzionamento, specie sotto stress, in condizioni di crisi, in stretta analogia con quanto avvenuto, ad esempio, nel campo della diffusione della SARS (sindrome acuta respiratoria), nella prospettiva di una struttura finanziaria assimilata ad un ‚Äúsistema complesso adattivo‚ÄĚ (CAS complex adaptive system) in grado di adattarsi e cambiare in seguito all‚Äôesperienza maturata reagendo¬† alle sollecitazioni dell‚Äôambiente, nel quale peraltro la crescente complessit√† e la progressiva omogeneizzazione delle caratteristiche costituiscono fattori di fragilit√†.

Nature, forse la pi√Ļ¬† importante rivista al mondo di scienze e medicina, ha ospitato nel gennaio del 2011¬† un dibattito su questo tema (“Ecological models can be used to guide economic policy – but should they ?”). Questi studi sono¬† sicuramente suggestivi ed utili, ma non¬† sufficienti, a mio parere, ad approfondire le implicazioni e le reali cause¬† del fenomeno e¬† di cogliere in pieno il ruolo delle istituzioni e delle persone (il capitale umano). In altre parole, questa impostazione del fenomeno¬† rischia¬† di impoverire e per certi versi di fuorviare, se lasciata ‚Äúsola‚ÄĚ, il dibattito, nella direzione di un determinismo un po‚Äô meccanico (modelli causa-effetto, con l‚Äôazienda vista come una black box e l’uomo come un ingranaggio inconsapevole).

Ecco cosa dice la Commissione nazionale d’inchiesta sulle cause della crisi economica e finanziaria negli Stati Uniti,¬† nel suo report pubblicato nel gennaio 2011: “noi concludiamo che la crisi era evitabile. Essa √® stata il risultato di azioni ed inerzie umane, non di eventi esterni (Mother Nature) ineluttabili o di modelli quantitativi/informatici “impazziti”. I protagonisti della finanza ed i controllori hanno ignorato ogni possibile avvertimento ed hanno mancato nell’interrogarsi, nel rispondere , nel gestire¬† i rischi. il loro √® stato un grave errore, non un’esitazione. Come dice Shakespeare, la responsabilit√† non √® nelle stelle ma in noi.”

Certamente¬† ci sono state¬† gravi discontinuit√† nell’accountability e nell’etica delle organizzazioni, che sono dipese da comportamenti individuali e da comportamenti collettivi (di gruppi di persone ¬†e di organizzazioni). Non si tratta di una prospettiva nuova. Gi√† nell‚Äôimportante documento Compliance and the compliance function in banks, pubblicato dal Comitato di Basilea nell‚Äôaprile del 2005, si affermava che ‚ÄúLa compliance parte dal vertice aziendale (Compliance starts at the top). Essa si dimostrer√† pi√Ļ efficace se collocata in una cultura bancaria che privilegi standard di onest√† ed integrit√†.¬† La compliance dovrebbe essere parte della cultura di un‚Äôorganizzazione‚ÄĚ. Allora, che cosa ha impedito la diffusione di concreti standard di onest√† ed integrit√† ?

Responsabilità individuali o carenze nei controlli ?

In occasione della 82¬į assemblea annuale della BIS, tenuta a Basilea il 24 giugno 2012, si √® discusso ampiamente, nel tradizionale seminario della Fondazione Jacobsson, delle carenze della regolamentazione e delle responsabilit√† del sistema finanziario nella crisi. I temi dibattuti sono i soliti e riguardano anche proposte pi√Ļ o meno note di miglioramento dei controlli a tutti i livelli.

Anche il VAR √® sotto processo. Morgan Stanley ha da poco modificato i propri modelli di valutazione del rischio, assumendo posizioni¬† pi√Ļ prudenti (che richiedono quindi un minor assorbimento di capitale), grazie semplicemente ad una modifica del proprio modello VAR, tarato ora su un tracking storico di dati di un anno (invece dei 4 anni della versione precedente), suscitando dibattito e critiche tra gli addetti ai lavori.

Ma, come ha sottolineato anche il governatore Visco nel suo intervento a Basilea, “le regole da sole non bastano” (rules alone are not enough). Occorre prestare attenzione ai comportamenti sia dei soggetti vigilati che degli organi di controllo. Dal primo punto di vista si sta diffondendo anche nel sistema finanziario l’ipotesi delle “mele marce”, pochi individui nelle organizzazioni che con comportamenti scorretti rischiano di contaminare tutta l’azienda. Addirittura si arriva ad attribuire all’azione di individui affetti da disordini mentali anche gravi (si veda il recente libro “Corporate psychopaths” di Clive R. Boddy, edito da Palgrave) i comportamenti inadeguati delle aziende.

Questa impostazione non mi convince. La reputo una posizione pericolosa, che pu√≤ generare alibi tali da rendere il fenomeno ancora pi√Ļ preoccupante. Sovente i comportamenti non compliant¬† non scaturiscono da un‚Äôinadeguata integrit√† a livello personale o dalla ‚Äúnaturale‚ÄĚ propensione individuale ad azioni non compliant,¬† ma dall‚Äôinfluenza di fattori esogeni, ambientali e aziendali, che alterano una corretta conversione dei valori individuali in atteggiamenti e azioni.

Come √® noto, nel caso di Jerome Kerviel, il trader della Societ√® Generale scoperto all’inizio del 2008 per una perdita stimata in 5 miliardi di dollari, vi √® stata l’assenza di un supervisore diretto per gran parte del 2007; ¬†il nuovo supervisore, poi nominato, non aveva alcuna esperienza sull’attivit√† svolta da Kerviel; prima che fosse scoperto, le sue azioni hanno provocato segnali di alert nei sistemi di controllo della banca 75 volte. Le persone in genere sanno cosa √® giusto o sbagliato ma spesso nelle organizzazioni¬† si creano condizioni connesse al funzionamento di gruppi (groupthinking), alla distorsione di meccanismi operativi (incentivi), al frazionamento delle responsabilit√† (“non dipende certo da me”..,) che rendono quasi impossibile all’individuo (o certamente molto difficile) prendere decisioni¬† considerando alternative a certi comportamenti che si rivelano lontani da standard di integrit√†. Si veda al riguardo la sintesi della deposizione di Kweku Adoboli, trader di UBS (27 anni, coadiuvato da un collaboratore di 3 anni pi√Ļ giovane) che ha causato una perdita di 2,3 miliardi di dollari, pubblicata sul Financial Times del 27 ottobre di quest‚Äôanno: ‚Äúmi sono chiesto come potevo aiutare la banca che stava soffrendo la crisi; la banca per me √® la mia famiglia, lavoravo 12-15 ore al giorno‚Ķ‚ÄĚ.

Nel consolidamento di valori e nella diffusione di comportamenti integri √® implicita la presenza di relazioni oneste e di fiducia tra le persone. Un importante manager americano Chris Begley, nel¬† libro “Above the Board” (Mc Graw Hill, 2009 – Come CEO etici creano imprese oneste) racconta di un aneddoto del quale √® stato protagonista, in occasione della sua visita alla borsa di Wall Street. Begley, daltonico, invitato ad avviare la giornata borsistica premendo il tasto di avvio delle contrattazioni, di un particolare colore, si trov√≤ in grave imbarazzo. Una sua esitazione avrebbe provocato un ritardo nell’ora di apertura con conseguenze¬† sulla regolarit√† del mercato. Disse allora alla persona a lui pi√Ļ vicina nel gruppo: “aiuto ! sono daltonico: quale tasto devo premere ?”. La persona chiamata in causa glielo indic√≤ e tutto inizi√≤ regolarmente. Begley riassume il tutto: ho dovuto riconoscere di aver bisogno di aiuto; un’altra persona si √® dichiarata disponibile ad aiutarmi; io le ho dato fiducia.

Le persone vanno accompagnate ed aiutate:¬† ci vogliono supporti organizzativi. L’onere della motivazione ad un comportamento integro deve spostarsi dall’individuo all’organizzazione. La ‚Äútraduzione‚ÄĚ della ¬†compliance in comportamenti passa¬† quindi certamente ¬†da una valutazione¬† individuale, che risulta peraltro sempre inserita in un contesto sociale. L’integrit√† √® come un muscolo, va allenata. In questo senso norme dettagliate e chiare, che non lasciano spazio a equivoci, di tipo procedurale e organizzativo pi√Ļ che di tipo sostanziale,¬† potrebbero aiutare, specie in contesti dove la cultura della compliance √® pi√Ļ labile. Ma certo il rischio che si corre in questo caso √® quello di una sovraregolamentazione, che pu√≤ avere effetti secondari non desiderati. ¬†

Dalle norme ai valori: rendere ‚Äúconveniente‚ÄĚ la compliance per le persone.

Un conto è la compliance formale (aderenza alle norme), un conto è la compliance sostanziale, cioè il mantenimento di comportamenti coerenti con le finalità e lo spirito delle norme, che possono derivare da un frame normativo esterno (ad esempio il TUB) o da codici di comportamento aziendali o addirittura individuali.

Dal punto di vista organizzativo √® la¬† cultura¬†aziendale che pu√≤ svolgere un ruolo importante nel consolidamento di comportamenti compliant nelle istituzioni finanziarie. La cultura¬†¬†√® l‚Äôespressione, attraverso¬† manifestazioni¬† e valori pi√Ļ o meno evidenti, della storia e delle esperienze aziendali; contemporaneamente¬† essa orienta i comportamenti correnti e la stessa strategia dell‚Äôimpresa, proponendo e diffondendo all‚Äôinterno dell‚Äôorganizzazione¬† approcci sperimentati ed efficaci per la soluzione¬†dei problemi della vita aziendale .

Non si tratta quindi di accostare alla cultura¬†aziendale ‚Äúcorrente‚Ä̬† una¬† cultura parallela,¬† magari minoritaria, orientata alla¬† compliance ma di ispirare ai principi di compliance la cultura aziendale nel suo complesso. Una cultura¬†aziendale ben governata ed orientata alla compliance¬† tiene insieme l‚Äôazienda, specie laddove la normativa √® improntata a principi di carattere generale e la flessibilit√† dell‚Äôorganizzazione comporta un‚Äôelevata destrutturazione dei compiti delle persone. In questo contesto √® la cultura che indica la ‚Äúvia maestra‚ÄĚ.

I comportamenti compliant non costituiscono un obiettivo fine a se stesso, ‚Äúdistante‚ÄĚ, per contenuto, modalit√† e tempi di realizzazione e revisione, dagli obiettivi di business,¬† ma concorrono alla stabilizzazione, su di un orizzonte temporale non breve, del¬† valore aziendale complessivo, attraverso il contributo alla reputazione della banca ed alla fiducia del pubblico.

Risulta fondamentale assicurare un bilanciamento a livello personale ed organizzativo tra i benefici ed i costi della compliance, diffondendo la convinzione che aderire alla compliance significa avere vantaggi¬†e soddisfazioni pi√Ļ che evitare danni e punizioni. Compliance non deve evocare solo disciplina ma anche e soprattutto orientamento a valori positivi individuali, che devono risultare allineati a quelli dell‚Äôimpresa bancaria. L’integrit√† non pu√≤ essere solo un costo. Occorre raccontare in azienda¬† storie di integrit√† di successo.

Pi√Ļ in generale occorre impostare un piano di azione culturale rivolto all’integrit√†. Cambiare la cultura¬†√® difficile e richiede tempi lunghi e risorse adeguate: occorre essere consapevoli che la cultura corrente dell‚Äôimpresa bancaria, che riflette ‚Äúci√≤ che ha funzionato davvero in passato‚ÄĚ e cio√® i valori che sono risultati fino a quel momento decisivi per avere successo,¬† fa resistenza e mette in campo un forte istinto di sopravvivenza, che ostacola la diffusione della nuova cultura, anche perch√© cambiare la cultura pu√≤ comportare l‚Äôalterazione degli equilibri di potere (e talvolta di benessere individuale…”abbiamo sempre fatto cos√¨”) preesistenti.¬†

Il piano di azione culturale deve adottare un approccio sistemico per tenere conto del fatto che i comportamenti delle persone sono  influenzati da fattori diversi, quali le capacità individuali, la motivazione ed il contesto, oltre che dalla cultura aziendale.

Una  corretta applicazione del piano, che deve essere coordinato con gli altri strumenti organizzativi e di mercato disponibili per orientare le azioni e decisioni delle persone, assicura che queste ultime ricevano segnali forti e chiari su ciò che è considerato corretto e giusto e previene comportamenti sbagliati.

Cambiare la cultura √® difficile, perch√© si devono cambiare gli assunti di base che governano il funzionamento delle organizzazioni. Si pensi ad esempio all’orizzonte temporale di riferimento (se impera un orientamento al breve o brevissimo termine, √® pi√Ļ difficile evitare comportamenti opportunistici); alla ricerca oppure no, di un adeguato grado di condivisione all’interno dell’organizzazione per la presa di decisioni importanti; al rapporto tra propensione all’esplicitazione degli errori compiuti nell’organizzazione ¬†e ¬†capacit√† di apprendimento di quest’ultima; al giudizio sociale in merito a coloro che denunciano episodi e comportamenti scorretti; alla attribuzione di responsabilit√† individuali piuttosto che sociali.

A quest’ultimo proposito ha fatto notizia il caso recente di una ¬†comunit√† Amish, a Sugarcreek nell’Ohio, che ha chiesto ¬†alle autorit√† di “perdonare” un broker della comunit√†, che ha usato un Ponzi Scheme¬† per dissipare i risparmi dei membri della stessa comunit√†, la quale ¬†sta facendo una colletta per rimborsare creditori “esterni” eventualmente coinvolti dalle attivit√† illecite del broker.

L‚Äôefficacia del cambiamento culturale presuppone infine¬† che le persone abbiano ‚Äúfatto uso‚ÄĚ della cultura¬†medesima, adottando comportamenti ispirati ai valori aziendali, trasmettendo al mercato il valore dell‚Äôidentit√† dell‚Äôazienda, mettendo cio√® in atto le valenze positive della cultura. Occorre liberare ¬†”energia etica” in azienda ¬†e legarla al successo dell’impresa e delle persone.

Conclusioni

L’Unione bancaria costituisce oggi certamente una prospettiva importante per rispondere alle inadeguatezze della regolamentazione messe in luce dalla crisi. Se √® vero che la crisi √® dipesa, in tutto o in parte almeno, da comportamenti non integri di persone e organizzazioni, nuove regole non sono per√≤ sufficienti e neppure nuove strutture ed istituzioni di controllo. Anche il comportamento degli organi di controllo √® rilevante.

Oggi si comincia¬† a parlare di¬† behavioral regulation (si veda l’articolo di Robert Grosse sul n.1 del 2012 del Journal of financial regulation and compliance) , cio√® dell’esigenza che la regolamentazione tenga in conto i profili comportamentali dell’attivit√† delle istituzioni finanziarie e degli organi di controllo, che hanno adottato finora, pur nel frame della legislazione comunitaria e degli orientamenti sovranazionali, stili di vigilanza differenti e protocolli relazionali con i soggetti vigilati altrettanto diversi. Anche questa prospettiva di analisi pu√≤ contribuire a spiegare le resistenze di alcuni paesi all’adozione di un approccio unitario di vigilanza.

L’equilibrio tra uniformit√† “europea” della supervisione e dei controlli e variet√† dei contesti “nazionali” dal punto di vista delle regole e delle caratteristiche dei sistemi finanziari non pu√≤ essere dato come scontato ed acquisito ed anzi costituisce un obiettivo intermedio per il raggiungimento di una efficace vigilanza europea.

In questa prospettiva la scelta dello stile di vigilanza adottato nell’Unione bancaria sar√†¬† cruciale per orientare in modo corretto ed efficace le relazioni tra controllori e controllati ed i relativi comportamenti, in un campo di gioco competitivo davvero uguale per tutti.

In conclusione, i comportamenti sono¬† importanti e¬† probabilmente decisivi nella costruzione di una cultura dell’integrit√† all’interno del sistema finanziario utile a riportare elevata la fiducia del mercato.

Serve un’adesione delle persone: le norme da sole sono poco utili e non decisive per cambiare i comportamenti. Ma le persone vanno accompagnate e allenate: individuo, organizzazioni ed autorit√† di controllo condividono in prospettiva la responsabilit√† di una maggiore integrit√†, che √® fondamentale per uno sviluppo sano del sistema finanziario ed un suo contributo virtuoso all’economia.

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