Roberto Ruozi – Tra accademia e professione

Tagliavini 3 agosto, 2012 0 comments

Alessandro Carretta, Siena 19 maggio 2012
Con tanti colleghi ed amici presenti oggi ho condiviso e, in diversi casi, condivido ancora percorsi di ricerca e traiettorie di vita professionale. Verso molti di essi sono debitore di esempi, modelli e idee, che hanno inciso profondamente sulle mie scelte e sui miei comportamenti, ispirati ad uno “stile della casa”, che rappresenta la cultura di questo gruppo, intesa come “quello che faccio e come lo faccio quando non ci penso”. Come molte altre persone qui oggi, ho imparato molto, e tuttora imparo, nell’attivitĂ  di ricerca da Roberto e da altri intorno a questo tavolo e in questa sala. Su questo ho deciso di concentrare il mio intervento, che quindi riguarda il “come” fare ricerca piĂą che il “cosa”, tenuto conto di quello che, almeno io ritengo, ha scandito il nostro modo di lavorare, specie “quando non ci pensiamo”. Mi auguro che in questo modo emerga qualcosa di utile anche sul futuro dell’attivitĂ  bancaria, almeno dal punto di vista degli approcci di ricerca. Procedo schematicamente per punti (ne ho 5), segnalando ciò che ritengo piĂą rilevante, anche in prospettiva, nel modo di fare ricerca. Dove mi sono venuti in mente, i riferimenti a teoria e pratica bancaria in modo assolutamente non sistematico (cenni).
1. Un adeguato equilibrio tra approfondimento (e attenzione ai dettagli) e visione d’insieme
Credo che l’equilibrio tra la capacità di compiere approfondimenti, e di porre attenzione ai dettagli, e quella di mantenere una visione d’insieme sia cruciale per poter fare, anche in prospettiva, una ricerca convincente nella disciplina di Economia degli intermediari finanziari.
Questa impostazione ha d’altra parte caratterizzato le ricerche del “nostro” gruppo, con evidente distinzione rispetto a quelle, in linea di principio altrettanto valide, degli economisti da una parte e dei tecnici bancari in senso stretto dall’altra.
A questo proposito ricordo, ma solo per inciso, alcuni lavori “storici” di Roberto:
L’articolo “Le economie di scala nelle aziende di credito italiane”, pubblicato su Il Risparmio nel 1968. Il libro “Il leasing” Giuffrè Milano 1971, che riprende una precedente edizione del 1967, (quest’ultima precede di 10 anni un lavoro in collaborazione con altri autori). L’articolo “evoluzione e prospettive dell’attività bancaria”, con Giancarlo Forestieri, pubblicato su Bancaria nel 1980
Questi lavori mi hanno sempre colpito per la capacità di coniugare aspetti specifici, corredati anche da approfondimenti tecnici (allora si chiamavano così), con una visione d’insieme ed una capacità di sintesi dei fenomeni non comune.
E’ un impronta che Roberto ha dato a molti di noi e ha fatto la “differenza” nella nostra ricerca per molto tempo, rispetto ad altri gruppi di colleghi della nostra disciplina.
Credo ancora oggi che la capacità di “usare lo zoom” nella ricerca, cioè di fare ricorso ad ottiche diverse (dal teleobiettivo dell’attenzione ai dettagli al grandangolo della visione d’insieme), sia un aspetto fondamentale, che richiede anche mappe cognitive individuali flessibili e non comuni. Sul piano metodologico può anche essere uno degli elementi che delimitano il dominio logico della nostra disciplina.
Collego a questo aspetto anche la dialettica sulla presunta contrapposizione, oggi molto discussa anche per via di alcuni orientamenti prevalenti nell’applicazione della nuova normativa universitaria, tra monografia e articolo. Nel nostro gruppo tale contrapposizione (“è meglio l’uno, no, è meglio l’altro”, con vari corsi e ricorsi storici) è stata meno sentita, rispetto ad altri ambiti di colleghi e discipline, forse proprio perché l’impostazione a focale variabile, di cui parlavo prima, richiede di valorizzare, in occasioni diverse e per finalità differenti, entrambi i prodotti editoriali.
Dal punto di vista dell’attività bancaria, credo che il mix in questione sia stato e sia anche in prospettiva, cruciale per tarare le caratteristiche dell’evoluzione nei sistemi di gestione e nei modelli di management delle banche: da un lato, volti alla ricerca di modelli e misure sempre più robusti e in grado di rappresentare e di supportare la gestione operativa dei rischi che via via si sono manifestati nell’attività bancaria; dall’altro, tesi a governare le dinamiche competitive, le connesse problematiche di posizionamento strategico, le scelte organizzative e gli stessi modelli operative in un contesto ambientale segnato da cambiamenti continui e spesso difficili da prevedere.
Il governo delle variegate prospettive di approfondimento volte ad approfondire i diversi aspetti citati ha richiesto, nei coordinatori dei progetti, come nei manager/leader delle banche, la capacitĂ  di modulare il proprio stile di conduzione in funzione degli obiettivi, dei problemi in gioco, delle risorse necessarie e di quelle disponibili, secondo un frame riconducibile a quello della cosiddetta leadership situazionale.
2. La collaborazione tra persone
La collaborazione è più faticosa del lavoro individuale e produce un forte fabbisogno energetico, nelle organizzazioni e nelle persone. Essa richiede tempo e investimenti nelle relazioni, nella progettazione di protocolli di comportamento per gestire le vicende insite nella collaborazione medesima (si pensi alla gestione del dissenso e dei conflitti che possono derivarne), nella consapevolezza dei limiti che la caratterizzano (si pensi al fenomeno del groupthinking, che può offuscare la lucidità di certi processi decisionali) . La collaborazione può produrre peraltro molto valore, superiore alla sommatoria degli sforzi individuali.
Tali concetti sono evidenti dal punto di vista del funzionamento ideale delle organizzazioni.
Nell’attività bancaria abbiamo imparato (ed anche insegnato) che la collaborazione è diventata progressivamente sempre più importante, perché lo scenario dell’intermediazione finanziaria è complesso e le competenze necessarie per affrontare e risolvere i problemi dai più operativi a quelli di fondo sono numerose e richiedono quindi il ricorso al lavoro di squadra.
C’è un filone recente della letteratura che segnala inoltre come, almeno in alcune aree di business, le banche che hanno una rete di collaborazione (in questo caso esterna, con altre istituzioni) più consolidata e autocentrata (sono cioè al centro del network) godono di migliori performance.
E’ difficile all’interno delle organizzazioni gestire in modo virtuoso la collaborazione, che come ho detto prima è faticosa, richiede energie non comuni, suscita aspettative, comporta un cambiamento non piccolo nel modo di pensare ed agire.
Forse anche per questi motivi, nel campo della ricerca, in molte discipline, l’approccio al lavoro è stato sovente per lo più improntato ad un forte individualismo.
Il rapporto tra maestro e allievo è spesso individuale: questo consente all’allievo di sentirsi per così dire “unico” e permette al maestro un migliore controllo delle risorse, almeno fino a che i numeri sono gestibili in un sistema di relazioni governabile con un rapporto diretto. In un contesto come questo, le informazioni sono parcellizzate e “viaggiano” su traiettorie bidirezionali (dal maestro al singolo allievo e viceversa). Solo il maestro, come il capo in organizzazioni così impostate, mantiene una visione d’insieme su quello che si fa.
Sul fronte della collaborazione, qualcosa è progressivamente cambiato nel mondo della ricerca. E’ noto il dibattito che si è acceso in occasione della consegna del premio Nobel per la fisica nell’ottobre 2011 quando l’Accademia svedese per le scienze ha assegnato il Premio a tre scienziati, Saul Perlmutter, Adam Riess e Brian Schmidt, per la scoperta dell’espansione accelerata dell’universo attraverso l’osservazione dell’esplosione di stelle (le supernovae). Sir Martin Rees, un famoso astrofisico inglese, ha commentato la decisione, sottolineando l’ingiustizia di assegnare il Premio, secondo i vincoli posti dalla natura del Nobel, ad alcuni individui piuttosto che a tutti i membri dei gruppi di lavoro, in questo caso due gruppi distinti, che hanno lavorato alla ricerca. La collaborazione su vasta scala e le relazioni sottostanti, che rendono possibile la collaborazione, stanno cambiando la scienza. Tim Gowers, un matematico di Cambridge, nel gennaio 2009 ha lanciato sul suo blog un curioso esperimento sociale (il “Polymath Project”) proponendo un algoritmo irrisolto con richiesta di collaborazione. Egli ha ricevuto nel giro di alcune settimane oltre 800 proposte di soluzioni convincenti, che gli hanno consentito di risolvere il problema. Quando, da neolaureato, ho iniziato a lavorare all’UniversitĂ  Bocconi, Roberto giĂ  utilizzava da tempo la collaborazione tra le persone, il ricorso a gruppi di lavoro, lo scambio informativo come risorse per impostare e condurre attivitĂ  di ricerca.
Ricordo a questo proposito:
gli incontri periodici di presentazione delle attività di ricerca individuale, certamente utili per capire che cosa ciascuno stesse facendo, superando così la “riservatezza” assai radicata che allora riguardava gli interessi scientifici individuali; la consuetudine di far leggere i lavori dei colleghi anche ad altri nel gruppo (“fallo vedere anche a …”), in grande anticipo rispetto alla diffusione della peer review, di cui oggi si parla tanto. le ricerche di gruppo su alcuni temi fondamentali (crisi bancarie, concentrazione, ecc); ricordo in particolare la ricerca sul pluralismo bancario, che stava terminando proprio in quegli anni, e le riunioni di presentazione dei risultati preliminari delle ricerche di ciascuno, che erano orientate non solo a capire lo stato di avanzamento (cosa mai facile nel nostro lavoro…) ma anche a valorizzare punti di contatto, interrelazioni tra argomenti diversi, nella convinzione che con la collaborazione 2+2=5, cioè che da lavori individuali si possono sviluppare tesi comuni, ancora più solide.
I giochi di squadra sono tanti: molti di noi forse immaginavano allora di essere coinvolti in una staffetta (io presento le mie attivitĂ  e poi passo la parola a un collega) ma Roberto aveva in mente altri giochi di squadra, a maggiore valore aggiunto, con piĂą interazione.
Il riferimento alle partite di calcio in Finafrica sarebbe evidente, ma certo io non sarei credibile nel proporlo: non ho mai giocato (per manifesta incapacitĂ ).
3. La diversitĂ  come valore e non come limite
Si tratta in parte di una conseguenza, ma non scontata, del punto precedente dedicato alla collaborazione.
La contaminazione data dalla diversità (di approcci, di culture, di persone) è fondamentale. Certo nelle organizzazioni più avvedute che coltivano la diversità, ci si rende conto che questa richiede “manutenzione”, è più difficile certo da gestire dell’omogeneità, che però spesso sconfina nell’omologazione (o con me o contro di me), che alla lunga “appiattisce” e impoverisce l’organizzazione .
La presenza di visioni diverse in azienda è anche fondamentale per far emergere e risolvere i conflitti, perché fa vedere vari punti di vista e conferisce il dono, decisivo per le organizzazioni di successo, di non prendersi troppo sul serio.
Nell’analisi dei sistemi finanziari la contaminazione è stata progressivamente crescente ed oggi è fondamentale, a parere di alcuni anche spinta oltre i limiti dell’immaginabile. La Bank of England si è avvalsa qualche anno fa della consulenza di Lord Robert May, biologo di Oxford e noto esperto della diffusione di malattie infettive, per valutare preventivamente gli effetti delle crisi finanziarie e prevederne lo sviluppo nel sistema finanziario bitannico. Andrew Haldane, il direttore del nucleo di stabilitĂ  finanziaria alla Bank of England, parla addirittura di “ripensare il network finanziario” (2009), per avviare una nuova modalitĂ  interpretativa del suo funzionamento, specie sotto stress, in condizioni di crisi, in stretta analogia con quanto avvenuto, ad esempio, nel campo della diffusione della SARS (sindrome acuta respiratoria), nella prospettiva di una struttura finanziaria assimilata ad un “sistema complesso adattivo” (CAS – complex adaptive system) in grado di adattarsi e cambiare in seguito all’esperienza maturata reagendo alle sollecitazioni dell’ambiente, nel quale peraltro la crescente complessitĂ  e la progressiva omogeneizzazione delle caratteristiche costituiscono fattori di fragilitĂ .
Nature, forse la piĂą importante rivista al mondo di scienze e medicina, ha ospitato nel gennaio del 2011 un dibattito su questo tema (Ecological models can be used to guide economic policy – but should they ?)
Nell’attività bancaria il governo di culture diverse (nazionali, nel caso di grandi gruppi; aziendali, nel caso di M&A; anche solo di business o famiglie professionali, nel caso di istituzioni anche minori) è fondamentale per il successo dell’impresa.
In campo scientifico, penso come applicazione del concetto di diversitĂ  alla capacitĂ  di far fruttare ai fini dell’attivitĂ  di ricerca non solo un approccio multidisciplinare – sempre molto difficile nel mondo accademico scandito dalle discipline concorsuali – ma anche la diversitĂ  tra le persone, dal punto di vista anagrafico, delle competenze individuali, delle attitudini e dei talenti personali, della cultura e delle convinzioni di fondo. Ci sono in letteratura alcuni interessanti lavori (ad esempio, Daron Acemoglu del MIT in un paper del NBER, 2011) che dimostrano come la presenza in un progetto scientifico di ricercatori caratterizzati da caratteristiche, convinzioni e approcci differenti ne migliora la qualitĂ , nella prospettiva dello sviluppo economico. Se il progresso comporta iniezioni, a volte brutali, di diversitĂ , in effetti anche la ricerca richiede un blending di talenti e competenze complesso. Si pensi solo all’assortimento dei team di referaggio per i Journal internazionali, che spesso vedono con successo il coinvolgimento di un esperto di contenuto e di uno di metodologia.
La capacità di attrarre (e successivamente di gestire) persone con caratteristiche, interessi di ricerca e talenti, anche molto diversi, che probabilmente nella vita mai si sarebbero incontrate e soprattutto frequentate, è stata, almeno per un po’ di tempo, il segno distintivo ed anche un fattore di forte crescita del nostro gruppo, grazie proprio a Roberto. La cultura del gruppo è stata il collante in grado di tenere insieme la diversità.
Ma gestire la diversità è complesso. Occorre partire da una grande “tolleranza” verso il diverso , imparare a conoscerlo per poterlo valorizzare. Roberto era maestro in questo. Non cercava dei cloni, anzi, ricorreva alle differenze (anche piccole) per creare valore per il gruppo, estenderne i confini, raggiungere obiettivi variegati. Ed aveva rispetto di tutti. Ci faceva sentire “eroi” verso l’esterno e si comportava da vero capo quando difendeva i nostri lavori (anche quelli indifendibili) nei confronti di terzi.
E’ uno degli aspetti che ho sempre apprezzato di più, anche per via della mia scarsa attitudine al gioco del calcio…
4. L’equilibrio tra curiosità verso il nuovo e la concretezza
Oggi, e sempre più in prospettiva, i lavori scientifici si basano sulla formulazione di specifiche domande di ricerca. Da questo punto di vista (come si legge nei lavori più attenti a questo stile di presentazione): “departure from literature”, per segnalare appunto le novità del proprio lavoro rispetto a quanto già esistente.
Nello stesso tempo, “so what”, cioè a cosa serve quello che ho scritto ? Che cosa implica ? Posso supportare le cose che dico con un impianto teorico convincente ed una verifica empirica robusta sul piano metodologico e generalizzabile nei risultati ?
A mio giudizio , nel nostro modo di lavorare, così come impostato da Roberto, questo equilibrio c’è sempre stato ed ha consentito di esplorare terreni nuovi di ricerca (cerchiamo di capire cosa c’è dietro questo fenomeno..”) , con una intuizione verso temi emergenti o meno consueti, certamente lontana da quello che adesso si chiama il main stream.
Questo richiede però una non comune capacità anticipatoria…che certo tutti riconosciamo a Roberto. E’ un’arte quella di cogliere segnali anche deboli di evoluzione del contesto per capirne l’importanza e sviluppare una competenza che nel tempo si rivela fondamentale. Vale da sempre anche per i manager e gli imprenditori di valore.
5. Accademia e(o) professione (cosa fanno i professori ?)
Nel caso della figura organizzativa del docente universitario, il tema del bilanciamento delle sue competenze chiave è controverso.
In passato, la docenza ha prevalso sulla ricerca. Infatti il professore faceva soprattutto didattica ed il ricercatore “solo” ricerca.
Attualmente, l’enfasi assolutamente prevalente è sull’attività di ricerca (si veda al riguardo l’impostazione degli approcci alla valutazione della qualità degli atenei, appiattiti soprattutto sul profilo della qualità della ricerca). La didattica rimane in ombra.
In realtà, il modello di “professore universitario” al quale molti di noi sono stati esposti, grazie all’esempio di Roberto, è così riassumibile.
Un buon professore universitario non è solo un brillante docente o un accanito ricercatore , ma colui che grazie anche alla capacità di attrarre e organizzare risorse umane, finanziarie e logistiche, riesce a trasferire in modo efficace ai suoi pubblici di riferimento (allievi, studenti, il “mercato esterno”) i risultati originali ed innovativi della propria attività di ricerca, tanto da spostare in avanti la frontiera della conoscenza.
Didattica, ricerca, organizzazione, imprenditorialità, come elementi tutti centrali nel delineare il “vero professore”.
A ciò aggiungerei, negli esempi virtuosi che ho osservato nel tempo:
La capacità di aggregare persone e risorse intorno a progetti concreti e stimolanti Una continua finalizzazione delle attività svolte a obiettivi chiari in situazioni ben contestualizzate (“questo è il quadro … facciamo questo perché…”) La valorizzare delle persone, indipendentemente dai loro talenti (anche i “devianti”) e la ricerca dell’equità La ricerca di “piccoli” successi, magari intermedi (“adesso basta … intanto pubblichiamo”), che sviluppa motivazione Una noncuranza per gli aspetti formali a vantaggio di quelli sostanziali Una ferma volontà di ridurre la complessità dei problemi, per poter prendere tempestivamente “buone” decisioni (“ma noi freghiamocene…facciamo così”).
Si osservi che nel caso della nostra professione il contesto organizzativo è quello dell’università, dove molte “leve” di gestione non possono essere governate (nemmeno dai “capi”) e i meccanismi operativi sono spesso carenti o male indirizzati. Laddove presenti, le competenze dei professori universitari, diverse dalla didattica e dalla ricerca, hanno spesso fatto la differenza per il successo delle università e delle scuole.
Un ruolo organizzativo, quello del professore universitario così come concepito dall’impostazione alla quale siamo stati esposti, fortemente integrato nelle proprie diverse competenze, che rende la prospettiva, oggi molto dibattuta, di una distinzione tra research & teaching universities una soluzione poco convincente e francamente superata.
Conclusioni
Spero di aver dato un contributo, basato su quello che – io ritengo – molti di noi hanno imparato sul modo di fare ricerca (e di far crescere ricercatori e gruppi di ricerca), da utilizzare anche in futuro per dare un contributo al progresso degli studi e quindi anche dell’attivitĂ  bancaria.
Un’attività accademica coerente con la cultura peculiare del nostro gruppo e improntata a:
un equilibrio tra approfondimento e visione d’insieme, basato sulla collaborazione tra discipline e studiosi e al rispetto della diversità individuale, con un approccio curioso e concreto al tempo stesso, in un contesto di forte attenzione ai bisogni delle persone.
Un’impostazione non scontata, perché non comune e convenzionale nel momento storico in cui è stata espressa, almeno secondo le mie esperienze ed i confronti che posso fare, che ha contraddistinto per un periodo significativo, unico nel suo genere, un gruppo di persone piuttosto ampio, in larga parte qui presente, che è stato attratto (e non spinto) da Roberto, il quale è riuscito a farci vedere un mondo della ricerca e dell’Università al quale abbiamo desiderato appartenere.

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